盐城市国有资产投资集团 深化投后管理，赋能高质量发展

随着国有企业改革不断向纵深推进，如何确保国有资产保值增值、提升投资项目的运营效益，成为各级国资平台公司面临的共同课题。盐城市国有资产投资集团（以下简称“盐城国投集团”）作为盐城市重要的国有资本投资运营主体，积极探索对所投资项目的全生命周期管理路径，通过制度化、精细化、市场化的投后管理体系，为集团高质量发展注入强劲动力。

一、明确管理定位：监管与服务并重

盐城国投集团认识到，对所投资项目的管理并非简单的行政管控，而是要在依法合规的前提下，实现“监管”与“服务”的有机统一。集团围绕自身战略方向，对投资项目进行分类管理，例如对战略性新兴产业、基础设施、现代服务业等不同领域的被投企业，设定差异化的管理目标和考核指标。针对控股、参股项目分别确立行权边界，既避免“缺位”，也防止“越位”，确保国有企业出资人权益得到充分保障。

二、构建全周期管理体系

在投前阶段，集团就已经为投后管理铺路，在投资协议中明确董事、监事、财务负责人等派出人员的职责与信息报送要求。进入投后阶段，则建立起一套覆盖项目运营监控、风险评估、要素赋能、退出管理的闭环机制。集团设立专门的投资管理小组或借助外部专业机构，定期收集被投企业的经营数据、财务报表，按季度编制分析报告；对于重大异常指标，启动专项调查和预警处置。运用数字化手段搭建投资管理信息化平台，实现数据共享和流程留痕，大幅提升了对数个、数十个乃至上百个投资项目的实时把控能力。

三、依法行权，完善法人治理结构

盐城国投集团严格遵循《公司法》和相关国资监管制度，通过股东会、董事会、监事会和经理层等治理主体依法行使权利。集团向重要被投企业推荐或委派产权代表、董事、监事，定期组织履职培训和述职考核，保证派出人员真正做到“在位、在状态”，能有效传导出资人意志，又尊重被投企业的市场主体地位和经营自主权。在这样的治理框架下，被投企业的决策科学性和运作规范性得到有效提升，国有资产流失风险显著降低。

四、实施分类考核与动态评价

为防止“一投了之”“只投不管”，盐城国投集团建立了投资项目分类考核和动态评价体系。按照项目的功能定位，分别设计年度经营目标、财务绩效、战略贡献等指标。比如对财务性投资项目，重点关注收益水平和退出时机；对产业培育类项目，则衡量技术突破、市场份额和协同效应。每年进行评分定级，评价结果与后续资金支持、资源导入及团队奖惩直接挂钩，出现问题及时整改甚至触发退出程序。通过该体系，一批低效、无效尚在存续的被投项目得以预警，大部分项目实现持续向好发展。

五、加强风险监控，筑牢安全底线

管理好投资项目，必先管控好风险。盐城国投集团推进风险管控关口前移，设置投后风险台账，定期识别被投企业的市场风险、财务风险、法律合规风险和道德风险。对资产负债率、现金流紧张的企业，在合法合规前提下委派财务负责人或进行专项审计；对于和集团主业关联度极高又出现周期波动的项目，通过追加投资、引入战略投资者、资产重组等方式实施救助和重构。集团还与纪检、审计、法务等部门协同联动，最大程度减少和避免损失。

六、赋能与协同，放大国有资本功能

逐步从“管资产”向“管资本”转变的过程中，盐城国投集团既做“监督者”，也做“赋能者”和“嫁接者”。利用集团资金、信用、政策、信息及产业生态优势，帮助被投企业对接资本市场、引进人才技术、优化供应链、扩大市场渠道。有关部门和单位共同协作，量身提供上市培育、担保增信、应急转贷协助、产学研合作等服务。多家被投企业在帮扶框架下，完善了内控体系，切入新赛道，营业收入与利润率得到双提升，同时有效反哺了地方产业发展。

七、优化退出机制，实现滚动发展

投得进还需退得出。盐城国投集团制定清晰的退出策略：具备条件在资本市场上市的，则走向上市，将股份证券化和溢价实现价值。并购或战略退出既可以走，也可以按期清算及权益回购等。同时统筹好切入和退出闭环的具体标准动作，才推进国有资产从低效-高效间的合理流动保值并增值助力地方高质量方向前进另外具体直瞄准着力推进全市优化企创新正展现出不断的动态动力和创新应变相关主导市改进工作中强调当管理落点最后新措施环调整运用资发动的术当治理及措施赋能驱动高盐城国投集团有关负责人多次表示所投资的每个项目都要力求件件做实既要参股将联合工作走向深度压实牢牢抓紧对于发现难克服态长效对策因确立可靠重点针对体系将稳步从帮助所投企业对接争取落实补充和贡献各方对策以求正常良好支持建立长效促进方式。